Предыстория и вызов:
В Санкт-Петербурге существовало ювелирное производство, специализирующееся на изделиях из серебра. Бизнес принадлежал двум партнёрам на паритетных началах:
первый — непрофильный инвестор, постоянно вливающий деньги по запросам второго;
второй — технический специалист и управляющий, блестящий отраслевик, но крайне слабый менеджер.
Завод несёт убытки, персонал увольняется из-за низкой мотивации и хаоса, перспективы туманны.
Инвестор стоит перед выбором: закрыть бизнес ("очень жалко вложенных средств") или найти какое-то решение.

Задача:
Непрофильный инвестор поставил жёсткую задачу бизнес-консультанту:
в течение одного года превратить убыточное предприятие в прибыльную компанию с чёткой стратегией развития.

Ключевые цели:
выйти на операционную прибыль, расширить ассортимент, добавив золота и бриллиантов,
и создать устойчивую бизнес-модель.

Финансовый хаос:
Отсутствие контроля над себестоимостью и движением денежных средств.
​
Операционная неэффективность:
​Устаревшая "цеховая" технология, где один мастер ведет изделие почти от начала до конца, создавая "бутылочное горлышко".
​
Кризис управления:
Управляющий-собственник не справлялся с администрированием, но его экспертиза была ценным активом.
​
Кадровый голод:
​Текучка и отсутствие мотивации у персонала.
​
Слабые продажи:
​Отдел продаж был неэффективен и не имел четких KPI.

Жесткий финансовый контроль.
Введена должность генерального директора, подотчётного инвестору, с полномочиями по контролю всех финансовых потоков. Это остановило неконтролируемые траты.
​
Оптимизация операционной модели
· Технология:Внедрён конвейерный принцип с разделением операций на участке "с узким горлышком". Это повысило производительность и снизило зависимость от узких специалистов.
· Аутсорсинг:Некоторые операции (например, закрепка) были выведены на аутсорсинг, что позволило гибко масштабировать производство.
​
Системная мотивация персонала.
Внедрена KPI-система, привязанная к объему и качеству выпущенной продукции. Это позволило за 2 месяца остановить текучку, а за 3 — полностью укомплектовать штат.
​
Стратегическое использование талантов.
Второй собственник (ювелир-эксперт) был назначен главой R&D-направления. Это позволило использовать его сильные стороны для разработки новых коллекций, в т.ч. из золота и бриллиантов, убрав от операционного управления, а также подобрать оборудование, автоматизирующее обработку ювелирных изделий.

Создание независимого коммерческого центра.
· Ключевое решение: Был создан отдельный "Торговый Дом" (как самостоятельное юридическое лицо). В него был переманен сильный отдел продаж из компании-конкурента.
· Эффект: "Торговый Дом" был мотивирован продавать более маржинальную продукцию (включая стороннюю), а не "проталкивать" то, что проще сделать производству. Это создало здоровый внутренний спрос на новые, более дорогие и конкурентоспособные ювелирные изделия.

Финансы:
​Через год оборот компании вырос примерно в 3 раза. Чистая рентабельность по EBITDA достигла двузначных цифр.
· Операционная деятельность: Производство полностью укомплектовано, ассортимент расширен, средняя стоимость килограмма производимой продукции выросла.
Маркетинг:
Компания стала активным участником российских профильных выставок, усиливая бренд.
Стратегия:
Бизнес превратился из проблемного актива в прибыльную, управляемую компанию с четкими векторами развития.

1. Разделение ролей собственников и менеджмента — ключ к эффективному управлению. Инвестор, специалист и наемный CEO должны заниматься своим делом.
2. Антикризисное управление начинается с финансового контроля. Без этого все остальные меры бесполезны.
3. Не бойтесь менять операционную модель. Переход от цеховой системы к конвейеру и аутсорсингу может кардинально повысить эффективность.
4. Используйте таланты, но на правильных ролях. Перевод неэффективного управленца-собственника в роль идейного вдохновителя — изящное решение кадрового вопроса.
5. Создание независимых центров прибыли (отдельное юрлицо для продаж) может стать мощным драйвером роста, снимая внутренние конфликты и создавая рыночную мотивацию.